Innovacion y Aprendizaje en las Empresas

	¿A mejores empleos más aprendizaje? Creo que la mayoría de nosotros estamos en busca de una vocación, no de un trabajo. La mayoría de nosotros, al igual que el trabajador de una línea de montaje, tiene trabajos que son demasiado pequeños para nuestro espíritu. Los puestos de trabajo no son lo suficientemente grandes para la gente.

 INTRODUCCIÓN                                                                                                                                         

El pasado día 10 de noviembre se celebró en el CEDEFOP, en Tesalónica, un taller de trabajo sobre el Aprendizaje y la Innovación en las Empresas.

Es un tema con muchas aristas y que tiene vínculo con conceptos que trabajamos en varios proyectos de Tknika: La Detección de Necesidades de Formación en la Empresa, el Intraprendizaje, la Promoción de la innovación en la Empresa, Aprendizaje a lo Largo de la Vida, etc.

Me ha parecido interesante para nuestra tarea y por eso voy a recoger aquí los aspectos que me han parecido más interesantes. Este interés está también relacionado con la posibilidad de presentar proyectos europeos que vayan en esta línea, pues es la línea de investigación que, en materia de ALV y FP, seguramente se va a potenciar en los próximos años en Europa.

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE EN LAS EMPRESAS: FIJANDO EL ESCENARIO

La responsable del taller, Alexandra Dehmel, al fijar el escenario del Taller de Trabajo, comienza relacionado los conceptos de innovación, aprendizaje con el  lugar de trabajo.

En su opinión la innovación está influenciada por varios elementos:

·         El Cambio climático

·         El cambio demográfico

·         La escasez de recursos y de energía

·         La globalización y la feroz competencia a nivel mundial

Declara que hay diferencias en la gestión de la innovación entre los países europeos, por un lado, y entre la Unión Europea y Japón/USA por otro.

Recuerda que el enfoque estratégico en la Unión Europea se plasma en las siguientes dinámicas:

Unión para la Innovación: Esta iniciativa es el buque insignia de la Estrategia Europa 2020

Educación y Formación 2020: Objetivo: Porcentaje de adultos en ALV 15%

Comunicado de Brujas sobre la mejora de la Formación Profesional 2010

Como ya sabemos, en la Unión Europea, el Triángulo del Aprendizaje es el modelo general de trabajo: 

Con respecto al Aprendizaje en la Empresa dice que las políticas educativas que se han ido diseñando estos últimos años para promover la innovación, tienden a orientarse en elevar los logros en educación terciaria, pero, a menudo  se descuida el papel crucial que juega el aprendizaje en las empresas y la organización del trabajo en el impulso del aprendizaje. Señala que el cuello de botella estaría no en la educación terciaria general sino en la formación profesional específica de cada empresa.

En las empresas se puede potenciar el aprendizaje de dos maneras:

• O bien proporcionando formación externa a los empleados
• O bien organizando mejor el lugar de trabajo para la innovación: A su entender la importancia del aprendizaje en el lugar de trabajo está recibiendo una atención creciente en Europa.

El CEDEFOP ha publicado un libro titulado Aprendiendo mientras trabajo que resalta el papel del aprendizaje en el puesto de trabajo y hace hincapié en la necesidad de desarrollar e implementar un tipo de organización del trabajo que proporcione entornos (de trabajo) ricos en aprendizaje.

Las características del lugar de trabajo que fomenta el aprendizaje mientras se trabaja son:

• Autonomía en la realización de tareas, en los métodos de trabajo y en la velocidad y el ritmo del mismo.
• Complejidad del cometido y necesidad de aprendizaje, lo que implica: resolución de problemas imprevistos por uno mismo, realización de tareas complejas, aprendizaje de nuevos contenidos, evaluación de la calidad del propio desempeño.

 

APRENDIZAJE DE ADULTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Hay un estudio del CEDEFOP que analiza la necesidad de desarrollar competencias para promover la innovación en las empresas.

La pregunta inicial que plantea es ¿Cómo puede apoyar la innovación en las empresas el desarrollo de las competencias de las personas?

• Se presta atención a los procesos y a las prácticas en la organización del trabajo.
• Vincula el resultado en los negocios con el desarrollo de las competencias
• Identifica iniciativas que apoyan la innovación en las PYMES
• Da ejemplos de iniciativas políticas que apoyan a las empresas que están intentando transformar la organización del trabajo para impulsar el aprendizaje, la innovación y el aumento de la actividad comercial.

 Hay tres fenómenos claves que son:

• La organización del trabajo orientada al aprendizaje.
• El aprendizaje en el puesto de trabajo.

• Aprender mientras se está trabajando. Este aprendizaje se realiza a partir de las siguientes actividades: Vigilar, imitar, ayudar o simular lo observado, lo que ocurre bien directamente  a través de la repetición de una tarea o bien a través de la exploración.

• Y la innovación.

 El estudio indica que se pueden distinguir hasta 5 tipos de cultura innovadora diferentes en Europa en relación a estos tres fenómenos:

• El grupo llamado "avanzado" obtiene altas puntuaciones en las tres dimensiones: Formas de organización del trabajo que potencian un aprendizaje intensivo y que van unidas con una alta prevalencia del aprendizaje en el trabajo y un alto
  rendimiento en innovación. Ejemplos de este grupo son países como Dinamarca y Alemania.

• Otro grupo llamado "seguidor" obtiene resultados similares, con valores moderados relacionados con el lugar de trabajo
  y el aprendizaje y entre moderados y altos en innovación. Ejemplos de este grupo son países como Bélgica y Holanda.

• En el primero de los grupos de los denominados "intermedios": Demuestran tener un aprendizaje elevado, pero una moderada innovación. Combinan valores altos en la organización del trabajo y valores medios en el aprendizaje en  el lugar de trabajo con rendimiento moderado en innovación. Ejemplos de países de este grupo son Malta, Noruega y
  Estonia.

• El segundo grupo de los denominados "intermedios": Muestran un aprendizaje  escaso, y una innovación moderada. Muestra resultados de innovación muy similares al grupo anterior, pero aquí junto con las puntuaciones mucho más bajas para la organización del trabajo y el aprendizaje en el lugar de trabajo. Ejemplos de este grupo son países como Italia y España.

• Por último, hay un grupo de países que ”progresa adecuadamente” y que obtiene bajos resultados en todas las variables. Ejemplos de este grupo son Bulgaria y Rumania.

En Europa se pueden distinguir también distintos tipos de iniciativas encaminadas a impulsar la innovación en las empresas:

Tipo 1:      Orientados a la inversión en capital humano 

Tipo 2a:    Dedicados al diseño y organización del trabajo 

Tipo 2b:    Orientado a la innovación organizativa y al desarrollo de nuevos negocios

Tipo 3:      Orientado a la creación de grupos que reúnen instituciones públicas y organismos del mundo de la industria, de la investigación, de la educación.

Tipo 4:     Centrado en la I+D+I

Tipo 5:     Inversiones en infraestructuras de I+D+I, en acceso a la financiación.

IMPULSANDO EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS

A partir del estudio de CEDEFOP se presentan en el Taller de Trabajo varios ejemplos de empresas que están intentando impulsar el desarrollo de competencias y la innovación.

·         Skillnets, Programa de Red de Formación en Irlanda (Carl Blake, Skillnets)

Esta empresa presenta un modelo de trabajo con las empresas que se representa a continuación:

Las características principales del Modelo de la Red de Formación de Skillnets son las siguientes:

• Es un Grupo Directivo dirigido por las empresas 
• Está gestionado por un Gestor profesional de la Red 
• Potencia la estrategia de co-financiamiento 
• Intenta crear sinergias con otras redes y captar de inversión. 
• Promueve el aprendizaje y la innovación en las Pymes 
• Diseña enfoques estratégicos especialmente dirigidos a la micro empresa (TNA) 
• Hacen evaluación continua de los programas 
• Todos están apoyados y supervisados por Skillnets Ltd. y alineados con la estrategia nacional.

 

Se centran especialmente en 4 temas (En los que se han marcado un objetivo de cara al 2012-2013: Aumentar la empleabilidad y la competitividad para empleados y desempleados)

Tema 1: Transferencia de competencias individuales

Tema 2: Priorización de sectores

Tema 3: Diversificación de empresas

Tema 4: Competencias claves para el ALV

 ·         Enterprise Ireland, Irlanda (Orla Duffy, Enterprise Ireland)

Es una empresa cuya propuesta se centra en la implantación del Modelo LEAN de Toyota, que describen así

·         LEAN es el símbolo de las mejores prácticas dentro de un sector.

·         LEAN es un concepto basado en el Sistema de Producción de  Toyota.

·         Es un juego de herramientas o metodologías utilizadas para eliminar  residuos.

·         LEAN representa la búsqueda incesante de la eficiencia y la eficacia.

·         Lean funciona en todo tipo de negocios y áreas.

·         Se trata de hacer las cosas más rápido, mejor, más barato

Ha diseñando varias áreas de desarrollo con sus clientes.

 

• Crecimiento Financiero
•  Estrategias de Crecimiento
•  Mercados internacionales
• I+D+I
• Productividad
• Equipos de Gestión

 

 APRRENDIZAJE EN EL LUGAR DE TRABAJO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

·         Creando y gestionando entornos de aprendizaje expansivos -Unwin, Centro de Investigación LLAKES, Instituto de Educación, Universidad de Londres

Manifiestan que hay trabajos y lugares que son catalizadores del aprendizaje, y se preguntan:

• ¿Por qué algunos lugares de trabajo son mejores ambientes para el aprendizaje?
• ¿Cómo puede organizarse mejor el trabajo para estimular y apoyar el aprendizaje?
• ¿Cómo podría el aprendizaje estimular y apoyar la innovación?

 Los entornos para el aprendizaje se crean teniendo en cuenta estos aspectos:

• La organización del trabajo
• El nivel de discreción y la confianza
• Los ambientes y espacios físicos y virtuales para compartir y crear conocimiento
• El uso de dinámicas diarias que sirvan de catalizadores
• El concepto japonés de “baharmony” integración

Hay que tener en cuenta también la diversidad en el trabajo, admitir que los lugares de trabajo son diferentes  y que los empleadores también lo son. El aprendizaje tiene que ser parte de la actividad laboral diaria. Un ambiente propicio se puede convertir en vehículo para la innovación y el crecimiento

Los ambientes de aprendizaje en el trabajo existen en un continuum 'expansivo' - 'restrictivo'  dentro del cual podemos encontrar actitudes diferentes:

  

Marco Expansivo	Marco Restrictivo
Los objetivos empresariales y personales están alineados	Los individuos son moldeados para que se ajusten a los objetivos de la organización – el "aprendizaje" es visto como un "acontecimiento"
El empleado muestra una doble identidad: Trabajador y aprendiz	Se abre una vía rápida a los trabajadores productivos
La expertise, la pericia, está ampliamente distribuida entre los empleados.	Definición escasa de lo que es expertise y limitada a los nivel es superiores de la organización -  "necesidad de conocer lo básico"
Importancia vital del manager para apoyar el aprendizaje	Papel del gerente para alcanzar los objetivos - retórica del mentoring
A los trabajadores se les da derecho a emitir juicios y contribuir a la toma de decisiones	Derecho limitado a los trabajadores clave - no hay participación de los empleados en las decisiones del lugar de trabajo
Se participa en diferentes comunidades de prácticas, superando los límites del empleo y del equipo de trabajo.	La participación está restringida a trabajos inmediatos del equipo y del área – se desalienta cruzar estos límites - trabajadores aislados
Se dedica un tiempo fuera del trabajo para la reflexión y el aprendizaje	Todo el entrenamiento y el desarrollo es en el trabajo y se limita a las necesidades inmediatas del trabajo

Los managers en las empresas podrían actuar como profesores y agentes de cambio. Son la clave para el mantenimiento y la sostenibilidad del entorno de aprendizaje. Sin embargo, afectados por el sistema productivo vigente tienden a actuar de manera tradicional.

La retroalimentación constructiva es un elemento motivador clave para los empleados, el concepto de 'tutorial'. Hay estilos de gestión que tienen que reconvertirse en modelos de aprendizaje, en mentores, en entrenadores, evaluadores, revisores.

·         Aprendizaje y capacidad de innovación en empresas: ejemplos de políticas públicas y privadas Paolo Federighi, Universidad de Florencia

El Sr. Federighi recuerda que hay modelos tradicionales de cooperación para la innovación entre organismos:

Que hay también algunos modelos más dinámicos:

  

Dice que hay tres elementos claves

Los poderes internos

Los actores 

Los Factores de Activación

En consonancia con estos tres factores hay otra serie de aspectos a tener en cuenta:

Factores de Activación	Estrategia económica y financiera Competición y benchmarking Expectativas de los clientes Anomalías en la producción
Actores	Jerarquía interna Redes de personas e instituciones Proveedores, investigadores Brokers del conocimiento
Poderes Internos	Imaginación para la innovación potencial Definición y expresión de la demanda de innovación Hallazgo de soluciones pertinentes Selección y Absorción

En la innovación en el desarrollo de productos pueden influir aprendizajes de distinto tipo: Aprendizaje dual, la formación especializada, el mentoring o el benchmarking, por ejemplo.

En la obtención de los resultados finales influye la colaboración de los socios y propietarios del conocimiento para fomentar la capacidad de innovación interna. Hay  expertos muy interesantes y centros de competencia de gran relevancia para los temas de interés en la gestión de las empresas. La gestión continua de las redes mejora la competencia cultural y genera interfaz de conocimiento en las empresas.

Hay actividades relacionadas con el aprendizaje muy interesantes, por ejemplo, las visitas de aprendizaje y las reuniones (individual o por equipos), la gestión de redes ("mantenerse en contacto") y la construcción de proyectos comunes de investigación o la participación con nuevos socios.

Quedan retos pendientes para el futuro, como la sincronización de la planificación de productos y la introducción de nuevas tecnologías, la mejora de las metodologías y de los procesos actuales a través de la innovación en diseño y estilo: la eficiencia en manufactura y en montaje, la calidad, reducción de costes, y la evaluación de las necesidades del cliente.

   

 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, APRENDIZAJE E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS: PERSPECTIVAS EUROPEAS

·         Aprendizaje organizacional, actividad innovadora y sistemas de educación y formación:: unas perspectiva regional: Edward Lorenz, Universidad de Nice Sophia-Antipolis

  

El Sr. Lorenz declara que sus objetivos son:

o     Desarrollar un mapeo de las formas de organización del trabajo y de aprendizaje en las regiones de las naciones europeas.

o      Presentar ejemplos de la relación positiva entre el aprendizaje y la innovación

o     Examinar los vínculos entre el aprendizaje y los sistemas regionales de educación y formación

o    Considerar cómo el acceso a entornos de trabajo creativos para personas con diferentes niveles de educación inicial es influenciada por el sistema de aprendizaje permanente

Encuentra ciertos límites de la educación terciaria:

o     No hay pruebas sólidas para apoyar la opinión de que aumentando sólo la proporción de la población con un título de educación terciaria se producirá automáticamente un mayor nivel de aprendizaje en los entornos de trabajo.

o  El conocimiento formal académico adquirido a través de educación terciaria tiene que ser complementada con inversiones en más educación y formación “formal” y “no-formal”, incluida la formación relacionada con el trabajo que proporcionan  los empresarios

Describe las interacciones entre los sistemas regionales de ALV y el nivel en educación inicial de los empleados

Los modelos multi-nivel indican que los empleados con educación terciaria en las regiones europeas tienen una probabilidad mayor que aquellos con menores niveles de educación inicial de acceder a trabajos creativos.

Sin embargo, en las regiones con sistemas bien desarrollados de la ALV las posibilidades relativas de los empleados con educación secundaria de acceder a la actividad laboral creativa mejoran.

Ve ciertas implicaciones políticas en relación a los hechos descritos:

·     En muchas regiones hay una necesidad de un mayor equilibrio entre las inversiones en educación formal inicial e inversiones que generen oportunidades  de  educación y formación más allá de la carrera.

·     Sistemas bien desarrollados de la formación continua, que incluyen más educación y formación formal y no-formal parecen compensar, en cierta medida, el que haya sólo un porcentaje pequeño de personas con educación terciaria. Sin embargo, el aumento del número de personas con educación terciaria no compensa la falta de más formación que contribuya a la renovación y desarrollo de las competencias y del conocimiento necesario para resolver los problemas organizativos y técnicos a los que los empleados se enfrentan en su trabajo.

·         Organización del Trabajo e Innovación Manuel Ortigao, Eurofound

¿Alguna vez lo has intentado?

¿Has fallado alguna vez?

No importa. Inténtalo de nuevo.

Fracasa de nuevo. Fracasa mejor.

En Eurofond, la Agencia Tripartita Europea que se dedica a la investigación socio-económica encuentran conexión entre la calidad del trabajo y el desempeño.

Manifiesta que la mejora de la calidad del trabajo y el logro de un mejor rendimiento financiero son dos caras de una misma moneda. Dicen que es necesario difundir ampliamente la información sobre este vínculo y aumentar así la concienciación de trabajadores y empresarios al respecto.

Hay una oportunidad de avanzar en el diálogo social hacia un nivel superior, donde la calidad del trabajo es tan importante como el empleo hasta el punto de que contribuyen a alcanzar los objetivos de la Estrategia Europa 2020

Eurofond vincula los hábitos de Trabajo de Alto Rendimiento con Mejores Resultados, y menciona dichos hábitos:

Hábitos de Trabajo de Alto Rendimiento

Mejores Resultados en los Rendimientos del Trabajo

Trabajo en equipo autónomo                                                                    Trabajo en equipo como característica importante del lugar de trabajo           Necesidades de formación revisadas ​​periódicamente                                   Proporción de mano de obra altamente cualificada por encima del 40%         Se conceden permisos de formación                                                         Formación para la realización de nuevas tareas                                           Disponibilidad de un trabajo flexible                                                            Porcentaje de personas con trabajo flexible por encima del 20%                   En ausencia de representación formal, consultas ad hoc de los empleados

X X X X X X X X X

       

En las encuestas que realizan incluyen tres preguntas importantes a los empleados:

¿Usted es consultado antes de que se fijen los objetivos de su trabajo?

¿Usted está involucrado en la mejora de la organización del trabajo o  en los procesos de trabajo de su departamento u organización?

¿Puede influir en las decisiones que son importantes para su trabajo?

Algunas conclusiones de las respuestas a  estas 3 preguntas son:

• Los varones de mediana edad (35 a 49) están más expuestos a estas prácticas;
• Los directivos son con mucho los más expuestos a estas prácticas, seguidos por los
• profesionales y los técnicos, siendo los operarios los menos expuestos. En Educación, Salud y Servicios financieros se da un mayor nivel, mientras que en el Transporte se da la más baja;
• Los trabajadores con contrato indefinido manifiestan un nivel superior;
• Finlandia, Irlanda, Noruega, Países Bajos muestran una presencia más frecuente en estas prácticas, mientras que Turquía, Grecia, Italia, Bulgaria, Alemania, Francia y España muestran una frecuencia más baja.

La implementación de prácticas innovadoras en el lugar de trabajo está vinculada también con la mejora de las condiciones de trabajo. Es necesario investigar más para confirmar este punto y saber bajo qué circunstancias sucede así.

El trabajo en equipo, con autonomía para decidir sobre la división de tareas, horarios y la forma de gestionar el equipo impulsa el compromiso y en consecuencia un mayor rendimiento

Los conceptos clave del proyecto Europa 2020 son los siguientes:

Hay un documento de opinión de Eurofond que refleja lo siguiente:

   

Marco conceptual en el que trabajan es ete:

Tienen una definición para el concepto de Innovación en Organizacional Laboral: Cambios deliberados en la forma en que los empleados realizan su trabajo y hacen referencia a cualquier elemento de la gestión de personas.

Estas innovaciones pueden incluir, pero no están limitados a: 

• Las formas de trabajar en equipo.
• Los sistemas de reconocimiento basado en el grupo, donde los trabajadores participan en los beneficios de la organización.
• Políticas laborales flexibles.
• Oportunidades de aprendizaje.
• Mecanismos para dar a los empleados mayor autonomía.
• Discreción y control sobre los procesos de trabajo y los resultados.
• Participación de los empleados,
• Comunicación y mecanismos de representación, incluyendo procesos sindicalizados y no sindicalizados que conduzcan a que los trabajadores tengan influencia en los procesos de trabajo,
• Estrategia organizacional
• Y creación o adaptación de productos y servicios.

Las innovaciones dentro de la organización del trabajo deben conducir a resultados de desempeño que sean:

a) Sostenible

b) Ofrezcan mejoras de rendimiento a la organización y

c) Beneficie a los trabajadores mediante la mejora de la calidad del empleo, la satisfacción y  el bienestar

Las innovaciones que son impulsados “de abajo hacia arriba” a través de sugerencias hechas por los empleados - "Innovaciones impulsadas por los empleados", en lugar del " de arriba hacia abajo" de los gerentes, han sido menos exploradas en la literatura y debe constituir el centro ideal de este estudio de investigación.

Las innovaciones en la organización del trabajo que llevan a la innovación en los procesos de organización, a la expansión de productos / servicios y la creación de empleo son de especial interés.

·         Action Research and Organisational Learning - A Norwegian Approach Olav Eikeland, Colegio Universitario de Oslo y Akershus

El Sr. Eikeland presenta el concepto de Investigación Activa que describe así:

1. Enfoque a la investigación que surgió del pensamiento experimental a principios de los 40 del siglo pasado, inspirada en Kurt Lewin y John Dewey

2. Experimentación activa y actitud experimental (en la formulación de hipótesis, pruebas, acciones de corrección y de aprendizaje) desde laboratorios aislados hacia el mundo de las comunidades, lugares de trabajo, escuelas, familias.

3. Romper la separación entre investigadores e investigados, entre conocedores y conocidos

4. Expertos que estudian y mejoran su propia práctica, experimentando de forma conjunta.

5. Cf. Engeström (2004): La tarea del investigador consiste en identificar y conceptualizar las nuevas relaciones en ciernes o células germinales, para ayudarles  a que se desarrollen y se hagan visibles.

6. Comentario de ayer de Grethe a Ernst: ¿Estás contento con tu estudio metodológicamente? No, en absoluto, pero nos estamos enterando de cómo hacemos las cosas

7. Ciclos de aprendizaje en la acción de: Diagnóstico, planificación de acciones, la adopción de medidas (supresión de la división convencional del trabajo)

Menciona diferentes fases en la resolución de problemas y los diferentes estilos a la hora de gestionarlas:

Fases en la Resolución de Problemas	Diseño de las Fases	¿Qué sucede?	¿Quién participa en las fases de la Resolución de Problemas?
			División tradicional del trabajo	Nuevo estilo, sin divisiones del trabajo
Fase 1	Experimentación del Problema	Sensación de que algo no funciona bien	Experiencia de trabajadores y usuarios	Propietarios de los problemas en una Organización de Trabajo
Fase 2	Mapeado del Problema	Investigación, análisis, diagnóstico	Expertos externos (investigadores, consultores, personal)	Propietarios de los problemas en una Organización de Desarrollo
Fase 3	Soluciones sugeridas	Sugerencias de soluciones ideales	Expertos externos	Propietarios de los problemas o adecuada Organización para la toma de decisiones
Fase 4	Decisión	Ajuste a la realidad y toma de decisión	Equipo Directivo	Propietarios de los problemas
Fase 5	Implementación	Decisiones implantadas	Directivos y empleados en diferentes niveles jerárquicos: problemas de transferencia	Propietarios de los problemas en una Organización de Trabajo
Fase 6	Evaluación	Evaluación de resultados y métodos con respecto a los objetivos	Expertos externos	Propietarios de los problemas en una Organización de Desarrollo

Comienza destacando lo que no es Aprendizaje Organizacional en su opinión:

1. No es lo mismo que organización que aprende.

2. No es lo mismo que el aprendizaje en las organizaciones o en el lugar de trabajo = un lugar o una estructura en la que alguien aprende de diferentes maneras (por ejemplo, formación, prácticas, aprendizaje informal, aprendizaje teórico, etc)
3. Aprendizaje Organizacional es una forma específica de aprendizaje (aprendizaje colectivo y experiencial  que se obtiene haciendo [y reflexionando).

Y luego define el Aprendizaje Organizacional así:

1. Aprendizaje colectivo sobre todo de, o mejor, a través de la experiencia práctica – ganando al tratar de resolver las tareas mejor de forma conjunta.

2.  Al igual que en los juegos de pelota, o en las orquestas:

·         La diferencia entre un grupo desorganizado de excelentes regateadores o excelentes músicos y un equipo de fútbol puntero o una orquesta puntera, es el "aprendizaje organizacional".

2. No "aprender haciendo" de forma individual,

3. No aprendiendo de forma paralela en el mismo lugar,

4. No aprendiendo en teoría de la lectura o siendo enseñado; recordando palabras o conceptos abstractos.

5. No aprender de aprendizaje por imitación de patrones comunes disciplinarios,

6. No aprender simplemente "dando vueltas", es decir, la participación periférica legítima (Lave y Wenger).

7. No sólo "informal" y casual.

2. Hay maneras de hacerlo de forma sistemática o metódica

3. El aprendizaje organizacional es aprender a hacer o realizar algo mejor - aprender haciendo y practicando, probando y experimentando - juntos, ajustando el uno al otro como individuos, a la solución de la tarea total, y mutuamente con las tareas parciales de cada uno.

Más completa y más amplia en su alcance que "el aprendizaje en equipo", ya que puede implicar, por ejemplo,  división del trabajo entre niveles y departamentos en organizaciones estructuradas.

4. Sin embargo, no excluye ninguna de las formas señaladas. El aprendizaje organizativo necesariamente los incluye. Aún así, es algo más.

5. No se puede reducir a cualquiera de estas formas o a una mera combinación de las mismas.

6. Pero ni el "aprendizaje organizacional", ni "organizaciones de aprendizaje" implican ningún tipo de entidad supra-individual aprendiendo de forma independiente o separado de sus miembros.

Hace hincapié en la aparición de un nuevo y diferente nivel de organización:

1.  A través de las distinciones entre

1. La organización del trabajo (gestionando tareas elementales)
2. Organización de las decisiones (decisiones colectivas)
3. La organización del proyecto (tareas temporales que se hacen una sola vez)
4. Organización de desarrollo (con meta-tareas permanentes)

Meta-tareas = por ejemplo, gestión de la calidad, la mejora, el mantenimiento, el cambio, el aprendizaje y la innovación en productos y en la organización del entorno de trabajo, la división del trabajo, las estructuras de gestión y de las culturas, el rendimiento individual, la planificación estratégica

2. La distinción entre un 1.1 (Organización del trabajo) y 1.4 (Organización de desarrollo) corresponde a distinciones entre

1. Desempeño de un papel "en escena"
 2. Discutir, diseñar, modificar, cambiar, mejorar las funciones o tareas “entre bambalinas” (espacio libre y tiempo para la reflexión)

3. La alternancia entre el 2.1 y 2.2 abarca a todos en una organización. Significa amplia participación

4. Al hacer del arco una parte visible de la organización (1.4) nos liberamos de las ataduras y contradicciones innecesarias entre diferentes versiones de 1.1

Aboga por la institucionalización de la Investigación Activa/ del diálogo reflexivo / de espacios libres liberados de las exigencias de acción inmediata:

1. La alternancia entre la reflexión entre "bambalinas" y el desempeño "sobre el escenario" es similar a la alternancia entre los ciclos de Investigación Activa, donde se identifican problemas, se planifica, se actúa, se evalúa, se replantea el desafío, se planifica de nuevo, etc.

2. Un intento de una institucionalización del diálogo y de los ciclos de la Investigación Activa como forma sistemática y permanente integrada en todos los niveles y en todos los departamentos de la organizaciones como un esfuerzo colectivo y colaborativo tratando de mejorar individual y colectivamente en la resolución de tareas.

 

Y recuerda cómo se puede hacer eso:

1. En lugar de centrarse en la reorganización del trabajo directamente, nos centramos en el establecimiento de las precondiciones generales de organización para aprender y cambiar a través de la realización sistemática de meta-tareas estableciendo foros “en la trastienda” como una organización de desarrollo.

2. El trabajo de desarrollo ya iniciado normalmente con una conferencia de diálogo para la mayoría o todos los empleados, ya reunidos durante uno o dos días, discutiendo cuestiones como "¿dónde estamos?", "¿dónde queremos estar?", Y "¿cómo podemos ir de aquí de allí? Trabajando en equipo, emitiendo un número considerable de preproyectos y un proyecto principal  a perseguir después de la conferencia. Re-organización significa, básicamente, ordenar, reconfigurar, y relacionar las actividades en

a) Una "organización del trabajo",

b) Una "organización para el desarrollo",

c) Una "organización que toma decisiones"

d) Con organización de proyectos  eventuales  diferentes.

3. Meta-tareas que se realizan principalmente a través de las diferentes formas de comunicación e intercambio, más o menos sistemática, entre los empleados y entre todos los niveles de la organización.

4. El enfoque ha sido cada vez más dirigido a

Las formas de comunicación,

Los lugares formales e informales para reunirse y hablar,

Lugares que ya existen,

Los cuáles pueden ser utilizados o creados para acoger el diálogo y el aprendizaje reflexivo y para

otros fines (el suministro de información, la toma de decisiones, la asignación de tareas).

5. Incluso tales meta-tareas pueden estar más o menos organizadas y más o menos adecuadamente organizadas, y el reto será organizarlas adecuadamente. Ya no deben reducirse a, o permanecer sólo como una parte del lado "informal", despreocupado, y casi subconsciente de una organización.

Para concluir con su sugerencia de dialogo social en las empresas y evitar malentendidos, termina recordando lo que en su opinión no es diálogo …

1.        No es la retórica (el arte de la persuasión / seducción a la acción / decisión)

2.        No es lucha polémica con las palabras (para "ganar" un debate)

3.        No es deliberación  (donde se dictan marcos / competencias / objetivos / principios "profesionales")

4.        No es didáctico (enseñanza / instrucción)

5.        No es un razonamiento formal

6.        No es un sermón revival

7.        No es una negociación (donde se adquieren compromisos basados en el equilibrio de poder)

8.        No es una charla agradable, reconfortante (con un objetivo / efecto sedante y tranquilizador)

9.        No es una entrevista (con el fin de recoger o mapear opiniones o características de los entrevistados)

10.     No es  necesariamente una conversación entre varias personas

 Amén.